青岛吉之岛（消失的吉之岛，暗淡的永旺）

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永旺在中国，对利润有很多担心。为什么，这么难吗？还有机会扭转局面吗？

青岛巨石(失落的巨石，暗淡的永旺)

经济、人口结构、消费模式和观念都发生了变化。经过几次经济周期，日本正在经历第四次消费时代。

几乎所有在中国诞生和成长的企业都能在日本找到标杆。研究美国是发现可能性，研究日本是把可能性变成现实。

为此，《商业地产》头条推出了一系列关于日本商业的深度报道。今天是第三个“日本零售第一”的AEON。

永旺，在中国，曾经被称为“巨石岛”。日本这个时髦的名字，加上货架上琳琅满目的商品，一度让中国消费者着迷。但这种迷恋随着时间逐渐淡化。

AEON的历史可以追溯到250年前，“奥卡达雅”以扁担为贩沿街叫卖货物。1969年，AEON的前身——“巨石有限公司”诞生。1984年开始向海外扩张，覆盖马来西亚、泰国和香港。

1987年，它在中国香港开了第一家店。30多年过去了，日本依然是AEON的总部，门店数量占80%以上。中国作为三大总部之一，是AEON海外业务部的亮点。除了开超市，还开始了一般百货、购物中心、便利店的业务。

然而却惨淡，这是其中文成绩单的共同背景。今年5月，永旺中国董事会主席余胜友喜在任职4年后辞去永旺(香港)董事总经理职务。永旺遇到的“中国式”经营困境再次被摆上台面。

永旺在中国，对利润有很多担心。

上世纪90年代，日本泡沫经济崩溃，GDP负增长，零售业几乎停滞。

日本零售商已将过剩资本转向内需强劲、潜力巨大的中国市场。此时，绝大多数日本零售企业通过与大陆企业建立合资、合作关系进入中国流通行业，如八佰伴、伊势丹、伊藤洋华堂等，AEON也不例外。

1995年，香港AEON与广东天茂百货有限公司成立广东巨石岛。第二年，mainland China第一家GMS(综合百货商店)Jusco岛被选中在中国第一家购物中心天河城开业。

“打车说去天河城。司机不认识路，没有反应。他说马上去Jusco开车。”天河集团项目管理部霍绥民此前向媒体描述，当时天河城东门口停满了巨石岛客户的摩托车。

Jusco，一炮而红。综合百货成为AEON在中国快速扩张的招牌，却南去北回，名字不一。南部的居士岛向北迁移后改名为“居士岛”。同样的铠甲，两个名字，这种打法给AEON后期的大规模扩张留下了障碍。

随着中国逐步取消对外资在股权、区域等方面的限制。而审批权限的进一步降低，2002年，已经在香港上市的香港AEON在深圳投资资本成立了深圳AEON，这是中国第一家全资零售企业。五年后，北京AEON恒空诞生。

来源:AEON官网；制图:商业地产头条

此时的AEON，在综合百货模式上，已经在中国打拼了十几年，生命力日益衰弱。2008年，AEON首家购物中心——AEON梦乐城北京国际商城在北京开业，改变了纯百货的商业版图。

永旺拆解门店模式，细分为一般百货、购物中心、SM(食品超市)、便利店等业态，在中国进入新经济常态时，狠抓产品销售和优质服务两条线。

2011年，AEON整合中国业务，成立“AEON中国总部”，2012年将旗下两大百货公司名称统一为“AEON (AEON)”。

截至目前，6年过去了，AEON在中国布局了56个GMS业态、21个SM业态、75个便利店、25个购物中心。同时，利用集团业态的协同效应，顺利开展信用卡等金融服务。

然而，它在中国的表现并不如预期。

2018财年，AEON集团总营收达到8518亿日元(530.67亿元)，同比增长1.5%，利润总额为2122.56亿日元(132.24亿元)，同比微增0.9%。

得益于香港小专营店的开业战略和AEON STYLE的成功运营，中国业务部营收96.76亿港元(约合84.93亿人民币)，同比增长0.11%；然而，内地业务亏损扩大至59，800港元(人民币52，500元)。所以，目前中国的AEON依然无法摆脱盈利的困扰。

为什么，这么难吗？

2012年是AEON中国的分水岭。自2009年以来，营收和利润两位数的增长势头在2012年经历了断崖式的下滑。

虽然发展新店的步伐没有停止，但AEON在中国的销量并没有翻倍，甚至同店增长持续为负，门店陆续关闭。

2017年，永旺先后关闭东莞花园广场店和广州中央广场店。2018年，AEON拆除了深圳海岸城有十年历史的老店。现在，永旺再次拆除了已经运营了7年的尹田店。

作为日本GMS的鼻祖，在中国经营20多年后，AEON为何频频关店？总的来说，无非是以下几点:

全盘照搬日本模式，本土化难:中国物业稀缺，难以满足其选址标准和门店要求，导致店铺扩张缓慢；留在城市核心商业区，租金成本高，毛利率低，同时面临产权变更风险；

店铺布局分散，规模优势不明显:受规模、进入时间、流程复杂等限制，上游供应商议价能力较弱；

高端品牌定位与商品结构脱节:无法满足其目标客户(中等收入群体)的消费需求，差异化竞争之路漫长；

百货同质化严重，电商冲击大:我国百货同质化严重，盈利能力和渠道影响力减弱；与此同时，网购暴增，传统零售市场份额萎缩，毛利水平暴涨。

资料来源:WIND；制图:商业地产头条

据AEON集团最新数据显示，截至今年2月，占集团总营收18.7%的金融、房地产开发和医疗保健业务对利润的贡献高达71.9%，而主要的一般百货占营收的36.2%，但仅占利润的5.4%。

资料来源:WIND；制图:商业地产头条

资料来源:WIND；制图:商业地产头条

对于AEON来说，如何应对一般百货公司的沉重负担，成为一个难题。坚持以前的套路被淘汰是必然的结果。意识到这一困境，AEON进入了“购物中心”阵营。

关闭利润和净现金流差的百货公司，维持净资产；在整合资源优势开新店的同时，便利店和商业地产被视为新的增长极。

但此时显然晚了一步，市中心可选空房间也不大。考虑到中国汽车渗透率的快速提升和私家车购物者的不断增加，2008年，AEON再次复制日本经验，跳出传统商圈的束缚，在郊区开了一家购物中心——AEON梦幻音乐城。

除了购物中心的向外扩张，2009年，AEON还在青岛开设了中国第一家迷你岛便利店。截至2017年2月，青岛已有63家门店密集布局。

又是一个十年，对购物中心抱有期待的AEON再次失望。据说2020年中国将开设50家购物中心，但到目前为止只完成了一半(已开设20家购物中心)。

与中小开发商合作，定制化拓展，开发成本高，风险压力大，回收期长；

中国经济增长放缓，大量的资本化和费用化投资也导致了毛利较的低迷；

今年上半年，永旺中国的毛利为29.8%(去年同期为30.7%)；经营业务净现金为正，投资业务净现金持续为负，印证了AEON对2018年大陆业务持续亏损给出的解释:新店仍处于投资期。

中国的商业模式有弊端，比如人员流动高，经营不稳定。

起初，为了防止公司内部腐败，并受人事成本的限制，AEON为在华日本员工建立了三至四年的人事制度，即使他们在工作中表现良好，也不能连任。

没有相应股权激励的普通管理岗位，由于工作调动频繁出现经营者短期行为，也导致政策执行不一致。如果这个制度得不到完善，弊端会随着时间的推移越来越明显。

还有机会扭转局面吗？

短期来看，虽然AEON深陷业绩泥潭，但随着中国社会的稳步增长，可选消费的复苏趋势日益明朗。

但与美国百货CR4(50% ~ 60%)相比，目前中国CR4不足20%左右，行业集中度仍有较大提升空。

百货商店恢复

电商红利耗尽，线下消费市场回暖，电商巨头纷纷走向股市。加速线上和线下的M&A有望增加市场份额，这对一向保守的AEON来说既是机遇也是挑战。

事实正是如此。近年来，永旺一直在向数字化升级。

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