市场竞争分析（如何做好竞争分析）

市场竞争分析(如何做好竞争分析)

1.什么是市场竞争？

在同一个市场中，如果有两个以上的企业生产相同或替代的产品，那就是市场竞争。比如AMD和英特尔，还有百事可乐和可口可乐，就是这样的竞争关系。

市场竞争的三个要素是:

市场竞争是指能够影响同一目标市场内其他企业营销活动的一种市场行为。竞争的基础是企业的产品是可以相互替代的；市场竞争是指所有参与者都在努力争取市场需求的变化，实现向有利于企业的交换目标的转变。

竞争是以不同的方式满足相同需求的竞争。最典型的情况是:顾客需要一种高质量的牙签。如果每个厂家设计制造各种形式的牙签，这种竞争就是同质化竞争。如果一些厂家挖掘出牙签背后的欲望，顾客喜欢吃牛肉，市场上的牛肉容易卡住，所以可以开发一种不卡住的牛肉。此时是欲望的竞争。这种竞争往往是新兴产业对传统产业的打击。比如美团对外卖的打击就包括各种厨具的销售。

零和博弈，又称博弈论或零和博弈，起源于博弈论。意思是在一场游戏中，玩家有赢有输，一方赢的恰恰是另一方输的，游戏的总得分始终为零。广泛用于赢家和输家的竞争和对抗。“零和游戏规则”越来越受到人们的重视，因为人类社会存在着许多类似“零和游戏”的情况。与“零和”相对应，也常用“双赢”的概念，即非零和。

普通的品牌竞争是零和博弈，企业主要将份额竞争对手视为竞争对手。显然，因为品牌竞争是完全相似产品之间的竞争，竞争对手只能争夺既定的市场份额，所以竞争表现为大鱼吃小鱼的残酷竞争。因此，市场后来者在定义产品时需要避免品牌竞争。即使像华为这样的大公司进入监控和安全市场，也需要避免与Hikvision大华过不去。所以可以看到，所有的新兴无人机厂商都避免了在航拍市场与DJI正面碰撞，都在工业应用的拓展上有所突破。运用欲望竞争的概念，是指营销企业可以通过促使消费者选择满足其需求的方式(欲望)来选择本行业的产品或服务，从而扩大本行业产品的市场需求。这是把蛋糕做大的方法，也就是争取更多的消费者去消费这个产品，让企业获得更多的营销成果。

因此，很多行业龙头都声称要共同放大市场，但到了一定时间，市场进入瓶颈期后，他们就会进入零和博弈。所以雷军说，很多手机会议的主题都是“朋友是S*B*”。

竞争分析的主要内容包括:

2.竞争对手的识别。

比如做少儿编程的狭义竞争者有:编程猫、网易卡、小代码王、胡桃编程等。但广泛的竞争对手是:数学、理化、语文、英语、象棋、书画、球类、武术、游泳、作业辅导……各种占用孩子时间的课程和活动都是广泛的竞争对手。

比如在中国，可口可乐的竞争对手不仅仅是百事可乐，还有王老吉、孔师傅、农夫山泉，还有更广义的茅台、五粮液。

一般我们先分析狭义的竞争对手，再分析广义的竞争对手。一般我们在立项或者创业的时候，都是先看市场空。当一般市场空不够大时，需要拓展到更大的市场空，进一步拓展市场空时，需要充分分析广义竞争对手。

我们需要在市场地理范围更符合自己产品、产品相似性更接近的狭义竞争者中进行竞争分析。一般来说，我们先分析市场龙头，同时需要根据自己的定位分析与其他市场份额竞争的产品。

比如你是华为作为交换机，国际市场聚焦思科和Juniper；国内市场以华三、王兴锐捷为主；

但是，如果你是一个后来者和小公司，你需要分析的不仅仅是市场领导者，还有一些细分市场和数字产品的特殊场景，比如工业交换机。如果直接与寡头竞争，需要在市场、渠道、产品、研发等方面投入巨大。

市场替代者是为较小的细分市场或细分市场中存在的空短缺提供产品或服务。

在竞争中，市场空缺制造者最重要的是找到一个或多个安全且有利可图的空缺。这也将使这些小企业获得良好的生存空深圳生活网。

分析竞争对手的目的是了解竞争对手，洞察他们的市场策略。通过竞争分析制定战略后，可以指导竞争对手的市场行为。在您确定了竞争对手并收集了足够的数据后，我们将对他们进行深入分析。

3.根据竞争对手的分析制定战略。

如果一个企业的战略是根据竞争对手的战略制定的，那么这个企业是不可持续的，每个企业的战略都应该有自己的特点。分析竞争对手的目的是了解竞争对手，洞察他们的市场策略。我们可以用五个层次的竞争对手分析来说明。

准确确定竞争对手是最低层次的分析，第二层次是分析竞争对手的情况，最高层次是通过竞争分析制定战略后指导竞争对手的市场行为。

4.市场追随者的竞争战略。

对于市场份额远小于市场领导者的追随者来说，如果技术没有真正的提升，营销组合没有有效的改善，更应该考虑采用这样的方法，即当行业有发展机会时，他们可以获得这些发展机会，而不是相对降低自己的市场份额。市场追随者也是市场挑战者的目标，因此他们需要不断改进营销，通过提高客户满意度来留住客户。

1、追随者的目标。

维护现有客户以及如何与新客户争取满意的市场份额。

2.主要战略类型。

模仿，紧跟，模仿，提高，突破。

3.遵循龙头企业的管理行为，向购买者提供同类产品或服务，尽量保持行业市场份额的稳定。

4.关注者注意。

我们必须找到一条不会引起竞争报复的发展道路。

我们必须知道如何掌握现有的客户，在客户群中争取更多的客户。

努力为其目标市场带来现实的利益、地理位置、服务和融资。

我们必须始终保持低制造成本和高产品及服务，以避免受到寡头的冲击。

一旦出现新的市场，追随者就应该积极进入市场。

5.SWOT分析。

SWOT是一个经典的战略分析工具，始于麦肯锡。它由优势-优势、劣势-劣势、机会-机会和威胁-威胁组成。它是对企业外部环境和内部环境的综合分析方法。SWOT分析可以用于公司战略、竞争对手分析、市场定位，甚至个人职业规划。

竞争对手的SWOT分析是对收集到的竞争对手情报进行综合分析，最终形成分析结论和策略。SW是内部关键因素，OT是外部关键因素。对于零售企业或零售品牌，在建立SWOT分析模型之前，需要回答以下问题:

优势

S1。我们最擅长什么？是产品设计开发吗？渠道布局？营销手段？还是价格杀手？

S2。我们在成本、技术、定位、运营上有什么优势吗？

S3。我们有其他零售商没有或做不到的事情吗？比如有的零售商有企事业单位发放购物凭证的优势。

S4。为什么我们的顾客来我们这里购物？为什么我们的供应商支持我们？

S5。我们成功的原因是什么？

处于不利地位的

W1。我们最不擅长什么？产品、渠道、营销还是成本控制？

W2。还有哪些深圳生活网零售商或品牌做得比我们好？

W3。为什么有些老客户要离开我们？我们的员工为什么离开我们？

W4。我们最近的失败是什么？为什么失败？

W5。我们在企业组织结构上的缺点在哪里？

机会

O1。我们在产品开发、渠道布局、营销策划、成本控制方面有哪些机会？

O2。如何吸引新客户？如何与众不同？

O3。外部因素和公司中短期规划目标中有哪些机会？

O4。竞争对手的缺点是我们的机会吗？

O5。行业未来发展如何？可以吗，横向联盟？

威胁

T1。经济趋势、行业发展、政策规则是否会对企业发展不利？

T2。竞争对手最近有什么计划？会有潜在的竞争对手吗？最近行业内企业倒闭的原因是什么？

T3。企业最近的威胁来自哪里？有什么办法可以避免吗？

T4。上下游客户有没有不和谐的地方？资源状况如何？

T5。舆论对公司发展不利吗？

这25个问题会因行业不同、企业不同而不同。每个企业都可以根据自己的特点进行调整。我们需要通过这些问题来量化SWOT。如图6所示，结合收集到的竞争对手情报，分别对25个问题进行评分，然后设置不同问题的权重，最终得到SWOT、SW、OT的综合得分。

可以分别给自己的企业和不同的竞争对手打分，可以了解对方的SWOT状况。SWOT除了用于战略、竞争对手分析和职业规划外，还可以用于一些战术制定，如谈判战略制定和新产品上市。

6.定价逻辑。

通常，有两种定价逻辑:

一是成本导向的定价逻辑:产品→成本→价格→价值→客户；

二是价值导向的定价逻辑:客户→价值→价格→成本→产品。

这两个逻辑是企业可以参考的思路。在这样的思路指导下，有一些常见的定价方法如下。

(1)成本定价:最基本的定价方法是在产品成本上增加一个标准。价格=单位成本X(1+预期收益率)，这是企业广泛采用的一种定价方法，但这种定价不符合经济逻辑，因为价格是由买卖双方共同达成的，而成本基础定价只考虑卖方的意愿，而忽略了买方的意愿。这种方法只考虑生产销售成本和毛利(销售激励)，而没有考虑客户的支付意愿(感知价值)，可能带来两个不利后果。如果价格远低于客户的支付意愿，那么企业可能会放弃很多本可以白白获得的利润；如果价格超过客户的支付意愿，客户就不会购买，因此很难实现规模销售。

我们以前在华为做产品的时候，运营商的定价策略一般都采用这种方法，有的给G(政府；)，或者控制toB产品，我们都会采用这种定价策略。或者在我们通过其他方法得到产品价格后，我们会用这个方法来测试它，因为利润是公司生存的根本。

(2)价值定价法:以顾客感知价值为基础，兼顾顾客的消费剩余和企业的毛利水平。这种定价方式不仅考虑了卖方的意愿，也考虑了买方的意愿。因此，深圳生活网是一种符合经济逻辑的定价方式。然而，如果这种方法被竞争对手定价后的降价所破坏，将很难持续下去。

比如最近特斯拉Model Y和Mode3的降价，就给所有想买BBA、蔚来、小鹏的用户增加了一个考虑。虽然很多人接受蔚来的高价，但是低价高性能的竞争产品出现后，原本可以接受的价格会被动摇。

(3)竞争定价法:这种方法是根据竞争对手的价格，加上产品的价值来相应定价。这种方法是一种准价值定价，因为竞争产品的价格对顾客的感知价值有很大的影响。企业虽然不直接考虑顾客的感知价值，但竞争产品的价格在很大程度上可以反映顾客的感知价值。因此，基于竞争的定价更符合经济逻辑。

因此，我们经常从自己的角度，根据自己的成本+公司的毛利率，进入“成本定价”。但市场环境决定了所有竞争对手的整体价格环境。

这也是我常说的一句话:“市场决定价格，实力决定成本”。

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